Zkušenosti Siona Thomase, trenéra úspěšných sportovních týmů.
Přední sportovní psycholog Sion Thomas spolupracuje například s fotbalovým klubem Crystal Palace, Harlequins RFC, kriketovým klubem Kent County a řadou dalších, zejména ragbyových, špičkových sportovních týmů. V tomto rozhovoru nám prozradí, proč se týmy rozpadají pod jedinečným tlakem, jaké nové pracovní modely se zkoumají, aby se s ním vyrovnaly, a jaká je budoucnost profesionálního sportu.
JAKÝM NOVÝM VÝZVÁM DNES NEJEN SPORTOVNÍ TÝMY ČELÍ?
Tak třeba ragbyová unie je v krizi. Současné nároky na týmy jsou obrovské, finanční zdroje jsou téměř vyčerpané a nutí vedení, vedoucí pracovníky i hráče přijmout snížení platů, aby si zachovali svůj profesionální status. V uplynulém roce zanikly tři prémiové týmy – Wasps, Worcester Warriors a London Irish, což je čtvrtina profesionálních ragbyových týmů. Bez práce tak zůstalo nejen 150 hráčů, ale také trenéři, pomocný personál a další zaměstnanci.
Po rozpadu několika klubů si mnoho talentovaných hráčů hledá práci, což zvyšuje konkurenci. Klub, ve kterém pracuji, získal v posledních několika měsících celkem sedm nových hráčů z jiných profesionálních ragbyových týmů. Zatímco některé týmy rozšiřují nebo udržují počet svých hráčů v kádru, jiné o špičkové hráče přicházejí kvůli problémům s platovým stropem. Přechod do jiného týmu nebo dokonce do jiného sportu není schůdným řešením, protože dovednosti v profesionálním sportu jsou obecně nepřenosné. Doba trvání smlouvy se také zkrátila z pěti let na jeden nebo dva roky. V profesionálním sportu tedy panují značné obavy ohledně jistoty zaměstnání.
V důsledku této nejistoty jsme svědky nárůstu počtu „neproduktivních hráčů“ v podnikatelském i sportovním prostředí. Tito členové týmu nemají významné role, nedostávají příležitosti ani nejsou považováni za vysoce přínosné. V ragbyové unii to znamená, že nedostávají nové smlouvy nebo nejsou placeni stejně jako jejich kolegové. Tito jedinci mohou postrádat motivaci, zápal a jasnou představu o své kariéře. Tato populace se rozrostla kvůli zranitelnosti současné ragbyové unie.
Pandemie je do značné míry zodpovědná za nejistý stav dnešní profesionální ragbyové unie, protože během „uzamčení“ se zastavil tok příjmů. Týmy jsou nuceny vymýšlet kreativní strategie, jak zvýšit své příjmy, protože domácí zápasy se hrají pouze jednou za čtrnáct dní, což omezuje možnosti generování příjmů. Panuje shoda, že současný model není udržitelný.
CO MOHOU TÝMY UDĚLAT, ABY SE S TÍMTO TLAKEM VYROVNALY?
Ve sportu se často říká, že bez ohledu na to, kolik máte let nebo zkušeností jako hlavní trenér či vedoucí pracovník, od vyhazovu vás dělí vždy jen tři zápasy. Často se to stává ve vyšších soutěžích profesionálního sportu, zejména ve fotbale, kde mohou být lídři opravdu úspěšní, ale pokud tým nevyhraje, do měsíce jsou bez práce.
Vzhledem k současné situaci, ať už jde o konflikt na Ukrajině nebo pandemii COVID, rostoucí úrokové sazby a nekontrolovatelnou inflaci, musí být vedoucí týmů vybaveni lepším souborem dovedností. Zásadní je, že manažeři musí najít způsoby, jak zeštíhlovat. José Mourinho, velmi úspěšný manažer, v minulosti tvrdil, že nechce mít v prvním týmu 26 hráčů. Požaduje 20 hráčů, dva na každou pozici, plus brankáře. Odůvodňuje to tím, že šest až osm hráčů, kteří se nedostanou do zápasového kádru, jsou hráči, kteří jsou nároční na údržbu. Často mají negativní dopad na soudržnost týmu, ať už jde o sociální soudržnost nebo soudržnost při plnění úkolů.
Jednoduchým modelem vedení je Steinerův model, který hovoří o tom, že skutečná produktivita se rovná potenciální produktivitě minus chybné procesy. Chybné procesy jsou příčinami selhání; nedostatek komunikace, nevyjasněné role a chaos mezi lidmi pracujícími v daném prostředí, stejně jako ztráty motivace. Aby se týmy mohly rozvíjet, musí zlepšit své chápání mezilidských vztahů. Je snadné mít pozitivní vztah ke svým hvězdným hráčům. Jiná dynamika je s někým, kdo nenastupuje v každém zápase, přestože tvrdě pracuje.
V profesionálním sportu platí, že pokud jste vybráni, dostáváte peníze za zápas, zatímco pokud nejste vybráni, vyděláváte pouze na základní výplatu. Je tu ten skutečný rozdíl mezi těmi, kteří jsou vybráni, a těmi, kteří vybráni nejsou. Manažeři musí lépe porozumět motivaci, protože to je klíč k minimalizaci těchto chybných procesů, které ovlivňují celkovou produktivitu; ve sportovním prostředí by se to dalo jednoduše měřit jako týmový výkon a/nebo výsledek.
CO MUSÍ TÝMY V PRAXI UDĚLAT, ABY DOSAHOVALY LEPŠÍCH VÝSLEDKŮ?
Nejúspěšnější týmy jsou často ty, jejichž potenciální produktivita téměř odpovídá skutečné produktivitě, protože se vypořádávají s chybnými procesy. Věnují pozornost opravdu malým detailům, které většina lidí nepovažuje za důležité. Manchester City letos získal „treble“. Poprvé vyhráli Ligu mistrů a jejich manažer Pep Guardiola je v Manchesteru City šest let. Za tak dlouho a za miliardy liber našel způsob, jak vyhrát. Někdy musí týmy zažít neúspěch, než najdou způsob, jak vyhrát.
Guardiolův behaviorální profil AOP by naznačoval, že má „vysokou compliance“: je fascinován detaily. Každý hráč chápe svou roli při držení míče i mimo něj na n-tou míru. Je trochu jako kuchař Heston Blumenthal, který vše měří s nesmírnou přesností. Nejlepší lídři jsou často ti, kteří věnují pozornost těmto menším detailům. Zaměřují se na 1 %, které nakonec vede nejen k vynikajícím výkonům, ale k trvale vysokým výkonům. Dobrými příklady jsou Nový Zéland v ragby a Manchester City ve fotbale.
Vyhrát může jen jeden tým. Všichni ostatní skončí v nejlepším případě druzí. Vše je o vztazích, protože bez nich nemáte šanci vyvolat změnu chování. Nemusíte být něčí nejlepší přítel, ale musíte najít způsob, jak spolupracovat. Soudržná skupina disponuje potenciálními složkami, které umožňují uskutečnit výkon a změnu. Pokud lezete na Everest a nenajdete způsob, jak rychle spolupracovat, nedostanete se na vrchol, natož bezpečně zpět dolů.
Vztahy jsou klíčem k týmovému výkonu. Například v kriketu a ragby si profesionální hráči často stěžují, že sice chápou, že nebudou vybráni, pokud ostatní hráči podávají lepší výkony, ale nechápou, proč s nimi hlavní trenér nemluví o tom, co musí udělat, aby byli vybráni. Nežádají ani tak o to, aby byli vybráni, jako spíše o to, aby jim bylo jasné, co mají udělat pro zlepšení svých výkonů. Když hráči vidí nekonzistentní chování trenérů, přirozeně začnou „přežvykovat“. Vedoucí musí být ve svém chování konzistentní. Hráči často hovoří o „karikaturách“, které si vytváříme v hlavě. Jinými slovy, prožívání vnitřních negativních vzorců myšlení jednoduše narušují naši schopnost soustředit se, což má následně dopad na naši schopnost efektivně trénovat a hrát.
Pro mě to spočívá ve schopnosti rychle pochopit vzorce chování jednotlivce, jeho pracovní přednosti a podpůrné faktory. Zde přichází na řadu věda. Thomasova hodnocení považuji za účinný soubor nástrojů pro rozvoj tohoto sebepoznání, stejně jako pro zahájení rozhovoru a budování vztahu se sportovci. To se pak stává rámcem pro vše ostatní, na čem spolupracujeme jako sportovec a psycholog, zaměstnanec a vedoucí týmu.
SHRNUTÍ
Chcete-li získat další informace při vytváření vysoce výkonného týmu, seznamte se s Thomasovými nástroji pro budování vysoce výkonných týmů.